проектная работа
Внедрение финансового учета в айти-компании
Исходная ситуация
Айти-компания занимается видеовещанием и трансляцией радио в интернете, осуществляет разработку программного обеспечения для себя и на заказ, создает мобильные приложения, предоставляет серверы в аренду, производит устройства-медиапроигрыватели для фоновой музыки, оказывает услуги мониторинга, технической поддержки и хостинга сайтов радиостанций.
В компании не было управленческого учета, который бы показывал рентабельность каждого направления. Владельцы бизнеса не понимали какие услуги нужно подтянуть или исключить в связи с их низкой доходностью и какие расходы следует оптимизировать.
Проблемой была ситуация с превышением бюджета на проекты по разработке программного обеспечения и мобильных приложений. В длинных заказах никто не контролировал расходы на разработчиков. Клиенты, несмотря на оговоренный объем работы в техническом задании, постоянно просили что-то сделать дополнительно или по-другому, а это приводило к раздуванию бюджета на разработку. Программисты брали данные задачи в работу, а руководители не имели возможности отследить соблюдается ли норма прибыли. Часто получалось, что полученный доход оказывался меньше планируемого, и компания теряла свои деньги.
Не было данных по возврату инвестиций для собственных проектов: когда они окупались, сколько клиентов нужно для обеспечения установленной выручки, какие вложения в доработку компания еще может себе позволить.
Те немногие данные по проектам, которые собирались, велись в экселевской таблице. Операционный директор тратила много времени на их ручной ввод. И таблица не давала объективной картины по всем направлениям бизнеса.
Ход проекта
В первую очередь были проанализированы все операции на расчетном счете за три месяца, чтобы определить статьи расходов и доходов.
Для расходов были установлены еще и группы, чтобы объединить их по назначению. Например, административные, производственные, налоги и прочие.
Для того, чтобы ведение учета не занимало много времени, и отчеты формировались автоматически, было принято решение использовать готовый сервис.
Так как для ведения бухучета и в качестве системы электронного документооборота в компании использовались программы фирмы Контур, то сначала остановились на их же продукте для финучета — Контур.Пульс.
Но функционал был более скромный, чем у аналогов, уже присутствующих на рынке. Плюс она стоила почти в два раза дороже этих же систем.
Поэтому мы выбрали другой продукт с хорошими интерфейсом, логикой и пользовательской документацией, точнее простыми подсказками внутри сервиса и короткими видеороликами, — Адеск.
Так как на момент покупки Адеска с начала года прошло три месяца, то на ввод данных за прошедший период, настройку и адаптацию работы с системой ушло порядка месяца.
Для всех повторяющихся поступлений и списаний были настроены правила автоматизации, чтобы система сама их распределяла по статьям расходов и доходов.
Для нетиповых операций по счету сделали инструкцию бухгалтеру, чтобы она корректно устанавливала категории вручную.
Также в системе задали направления бизнеса и проекты, по которым нужно отслеживать доходы и расходы.
Следить за привязкой всех операций в управленческом учете было поручено бухгалтеру.
Также вести часть работы в Адеске было поручено бизнес-ассистенту. Он должен выплаты программистам и инженерам распределять по проектам на основании их ежемесячных отчетов.
Была настроена интеграция Адеска с банковским счетом, чтобы выписки загружались автоматически.
Итог
Аналитика и рентабельность теперь доступны для каждого проекта. Владельцы компании имеют возможность принимать объективные бизнес-решения: какие направления усиливать, а в каких нужны инвестиции или корректировка процессов.
Сэкономили 20% выручки на проектах разработки программного обеспечения и мобильных приложений, так как внедрен контроль соблюдения нормы прибыли и все расходы собираются автоматически. При приближении к предельному значению эта информация сообщалась руководителю, и он уже принимал решения по корректировке действий или согласовывал с заказчиками дополнительные условия сотрудничества.
На основе данных финансового учета введен регламент отслеживания окупаемости новых продуктов. Для выхода на запланированный уровень доходности только по проекту «Музтест» были увеличены продажи и компания заработала 300 000 ₽ за шесть месяцев.
Операционный директор высвободила 6 часов рабочего времени ежемесячно на внесении данных для финучета, так как теперь они формируются автоматически.
Каждый понедельник директор получает сводку по электронной почте. Он отслеживает выручку по проектам и дебиторскую задолженность. Если значения превышают установленные лимиты, то корректирует деятельность служб или сотрудников.
Записаться на бесплатную
сессию-знакомство